部门会议

  • status: draft
  • 去年存在的问题:

    • 并发太多
      • 不是团队,而是在一起上班的人:每人一个项目,并不是真正意义上一起往前走做同一个项目的团队
      • 经验不足, 质量无法保证,弯路多,坑多
      • 身兼多个项目,天天加班
    • 项目启动草率:
      • 研发耗费了太多精力在销售和售前以及会议
      • 商务洽谈还未可靠的情况下急于让研发动工
      • 项目没有明晰目标
      • 单人开发项目, 个人能力不足以发现项目危机/孤独感
    • 非技术领导/销售直管
      • 无法正确理解/考虑研发建议
      • 无法正确分解评估工作量
      • 容易将销售压力完全向研发转移
      • 逼死人的工作量
      • 工作量不均衡,有人天天加班,有人每天无法用力而空闲(客户原因)
    • 重要但是不紧急的事情无限期搁置
    • 被玩死的救火队员
  • 解决办法: 项目启动流程(明晰化事情的流程)

    • 谨慎的开始项目:
      • 加重研发在项目启动时的话语权
      • 明晰项目的阶段性交付,利于销售正真发挥其作用,也利于在销售能力不足时由研发直接接手.(避免研发无自主和决策权,而又要为其做事同时承担背黑锅的问题)
      • 分阶段开展项目,能够反应敏捷,遇到问题时能及时抽身.
    • 集中力量共同开发:整个部门同时只开发一个项目(串行项目)
      • 明晰并行的代价,而不是全部由研发默默加班来消化
      • 互相真正磨合和配合,暴露能力
      • 利于能力提升和互补,增加自我管理能力
      • 利于工作量合理分配和资源互补

大家要向仁礼学习,有难受和不满,要正式

推行情况,年前数次开会,销售开会->强烈反对,但是无合理理由

年后: 项目串行无法落实,避免领导直管无法落实

研发部严格要求: 所有任务由我派发, 2天必须有任务单完成, 邮件每日统计和通告. 目的其实是为了保护大家, 以便于有充分理由应对外部骚扰, 真正整合凝聚团队工作. 同时逼迫我自己必须要清晰的了解当前项目的情况, 由我来当坏人,挡掉一些不合理的任务.

实行效果:作效率确实大幅提升, 人员能力有提升, 但是每个人包括我工作压力和心理压力都也大幅上升.原因如下:

由于无法保障任务串行,人员依然遭受外部压力,直接指派的任务,直接指派的会议. 团队依旧慢慢被拆分为去年的各自为政的项目组模式, 仅仅任务单从我这里走,而不是工作真正都是从我这里设计和派发, 整个研发部疲于奔命. 即便如此,我依然咬牙支撑,希望管理办法能够尽快落实. 而导致大家也痛苦不堪. 情况愈加严重!

上周基本可以算是一个极致, 从我来看,基本我只干了2件事情: 参加没有结果的会议, 耗费大量时间直接对接客户. 部门和项目的开发节奏乱上加乱, 回到被并发项目赶着走的窘境. 重要但是不紧急(领导没关注)的事情被搁置, 该开展的设计没有开展, 依赖于设计的任务单无法建立.

所以我决定取消2天必须要完成一个任务的部门规定,取消每日的邮件统计.

因为我无法保证合理有效的掌控开发节奏(自身都被指派的乱了).

原本这两个规定也只是暂时性的: 当大家适应了工作节奏,提高了自我管理能力,习惯了正确的项目开发节奏,习惯了主动将问题暴露出来; 我们真正成为一个"团队”,根本就不需要这样的规定. 正确有效的团队会成员,会互相驱动加速: 最初的 monitor 开发, 精确配置的开发, meter 版本的 yemai 以及 hold 的开发,都有这种根本停不下来的快感.

目标不会变, 我会继续和领导协商落实, 保障大家能够快乐的工作.

  • 不是当事人的人, 只有一个人参加会议