互联网类项目规范及划分细则

前言: 该文是在 highwe 时候, 试图做一些努力和总结拯救公司. 但是老板并没有认可, 也没救过来.

这篇文章是为了公司梳理反思而写的,并不想写成一篇八股文, 所以放出来, 大家一起看看.

项目分析

公司IT项目大致分为三类:

客户委托内部系统项目

这类项目通常是由政府/国企委托我们为其定制开发的内部业务系统为主体.
由于与客户的业务紧密相关, 需要反复与客户沟通, 协调交流; 工作节奏受限于客户的工作节奏, 往往出现有力无处使的情况. 而且这类型客户的工作节奏最快也是以月为单位的, 沟通及确认往往会成为项目的瓶颈, 需要商务的协调及紧密配合.
项目的工作节奏迟缓, 效率低下, 但是又容易出现由客户方发起的不可控不可料的紧急突发事件. 此时通常需要调集全公司的力量, 放下其他事情来紧急加班应对; 一次这样的应对, 往往使人员出现元气大伤的情况, 一个星期乃至半个月都无法恢复过来; 是扰乱工作节奏, 影响其他项目的最大原因及罪魁祸首.

客户委托对外系统项目

这类项目通常是由公司委托我们为其开发对外的软件/网站为主体. 带有一定的产品性质, 但是由于是客户委托, 仍然会以客户需求及定制性的开发为主;
工作节奏以周为单位, 往往出现客户原因导致的项目停滞. 和上一类类似, 也会出现紧急的客户发起的事件, 但是较好的是此类客户通常是可以商量的, 对其余项目的骚扰要小一些.

自行研发的产品

由公司自行发起的面向直接用户的产品型的研发项目. 由自身的创意及用户反馈提出需求, 完全由自己把握;
工作节奏至少是天, 甚至到小时;
此类项目由于是自行发起的, 短期内看不到经济收益, 又拥有最大的灵活度, 往往让步于其余项目, 成为其余项目的牺牲品, 一拖再拖永无止境; 只能成为技术探索和积累的工具.

人员要求

三个项目的人员能力要求是依次增加的 * 客户委托内部系统项目
对项目经理及核心人员的要求清晰的思路, 较高的情商和沟通能力.
对项目成员要求一般, 技术能力要求一般, 属于最好招聘的一类. * 客户委托对外系统项目
整体能力比上一类型都要上了一个台阶, 需要具备的创意及创新能力.
招聘偶尔还是能找到符合能力的人 * 自行研发的产品
核心人员综合能力要求位于天花板一级, 技术越高越好, 具有产品设计的能力, 同时要具备广阔的视野及一定的人脉及互联网营销能力.
项目成员要求及其活跃及敏锐的思路, 仅仅稍逊于核心人员, 差距不能太远. 招聘是绝对找不到这样的人的, 要么在自行创业, 要么在创业的团队里. 都是香馍馍, 只能不择手段, 费劲心思的挖.(云南可以捡漏)

解决方案

介绍项目类型的同时也说明了存在的问题及弊病.

结合人员要求的分析,整理出以下解决方案.

建立专职的人力资源负责人.

通过专职的人力资源负责人, 建立健全的招聘渠道. 行程健全持续的招聘及淘汰机制, 主要是补充及填充1类项目的人员, 保障1类项目有充足的人力储备, 来应对紧急的突发情况. 同时可以抽取表现优秀的人员, 提升补充到2类项目中, 并形成末位淘汰机制.

加强提升工作节奏, 严格管控任务

三类项目均提升工作节奏至 , 由 redmine 统一管控. redmine 增加 无任务完成天数 统计, 以罚款为主要惩罚手段.
redmine 管理局限于部门内部, 涉及到部门外部引起的任务滞后, 单独统计, 纳入年末考核统计. 影响到项目deadline的, 报批申请项目延期
加强对项目经理的管控, 避免确认完成大量无中生有的任务应付考核.

严格管控项目的成立, 避免精力流失

去年的项目中, 很多研发精力投入到了售前及项目前期, 并且有大量的项目轻易成立, 半途而废.
应成立和加强销售售前的技术业务能力, 避免影响研发.
任何类型的项目成立应谨慎而严肃, 应由公司老总审批, 财务核算完毕该项目的风投资金, 再成立项目组人员正式启动项目.
项目正式启动后研发再开始工作. 若启动前研发有必须参与的工作, 应严格记录, 纳入成本损耗中.

逆转资源抽取, 严格划分项目

以往的模式往往是1类项目抽取2,3类项目资源, 2类项目收取3类项目资源. 3类项目资源抽干, 无限期搁置.
从人员要求分析可以看出, 1类项目人员最多最容易招, 2类项目次之, 3类项目人最少最珍贵.
从项目分析来看, 1类项目工作是最不饱和的, 2类项目少忙, 3类项目忙死人.
以往的抽取方式无论从哪方面来看, 都是不合理的.
应该是在1类项目受限于客户, 无所事事的时候, 由2类项目安排其工作以提升拓展其技术能力.
1,2类无所事事时候, 3类项目安排其工作, 以饱和其工作量锻炼其能力.

理论上严格禁止1类抽取2,3类,1,2类抽过去3类的方式.
实在出现该情况, 必须报由部门经理及公司 boss 层层审批, 批准项目延期(延期规则后续说明)后再执行.

严格管控项目周期

以往1类项目有客户指定的deadline, 2类项目客户也有几率指定项目deadline, 3类项目没有明确划分,往往无限期做, 最后不了了之.
3类项目应参考孵化类型的 IT 项目, 按照以下流程来划定deadline: * 提出创意及当期目标. boss 审批通过, 注入当期的风投资金. 根据项目参与人员(工资)及合理开销逆推 deadline 时间点. * deadline 到期, 向风投人展示成果, 继续要风投资金. 项目推进必须严格卡住 deadline 来推进, 出现非外力滞后时候, 项目组成员应加班加点拼尽全力来保证不越过 deadline

出现内部原因导致不得不调整 deadline 的时候,(比如战略调整) 需要召开变更申报会议, 向风投申请, 以决定是修改还是终止项目.

出现外力滞后时, 比如抽调资源到其他项目, 应提升其损害等级: * 项目组任何一人被抽调, 延迟的时间成本按整个项目组计算 * 任何一人被抽调1天, 考虑到打乱的工作节奏及回归工作状态需要的时间, 项目 deadline 应向后延2天 * 严格记录何种外力原因导致的延期, 批准引入外力的领导应负起主要责任. 并作为重要议题在风投会议上逐个提出回顾.